펩시, 코카콜라, 그리고 프레임

펩시가 코카콜라를 이긴 힘

펩시와 코카콜라 간의 '콜라 전쟁'에서 펩시를 승리로 이끌었던 존 스컬리는 문제 해결 과정에서 프레임의 위력을 누구보다 정확하게 꿰뚫어 본 마케팅의 귀재였다. 스컬리는 1967년 펩시에 입사하여 11970년 최연소 마케팅 담당 임원이 되었고, 1977년에는 최연소 사장 자리에 올랐다. 그의 초고속 승진은 흥미롭게도 '병'에서 시작된다.

 그 당시 펩시는 코카콜라의 성공이 코카콜라 특유의 병 디자인 때문이라고 진단하고 있었다. 코카콜라 병은 그 자체가 하나의 상품이고 아이콘이었다. 그래서 펩시 측은 코카콜라를 이기는 길은 '코카콜라보다 더 세련된 병을 디자인하는 것'이라고 프레임 하고, 수년간 디자인 개발에 막대한 돈을 쏟아부었다. 스컬리가 맨 처음 입사하여 배치된 곳도 새로운 병을 만드는 부서였다. 그러나 엄청난 자금을 쏟아붓고도 결과는 만족스럽지 못했다. 여전히 코카콜라의 아성을 뛰어넘기에는 역부족이었다. 그때 스컬리는 펩시가 문제의 본질을 잘못 프레임해왔음을 알게 되었다. 코카콜라보다 더 세련된 병을 만드는 일이 중요한 게 아니라, 사람들에게 펩시콜라를 더 많이 마시도록 유도하는 것이 문제의 본질임을 깨닫게 된다. 그때부터 펩시는 문제의 본질을 다시 프레임하기 시작한다.

 이에 스컬리는 펩시 역사상 최초라고 할 만한 대규모 소비자 조사를 수행했다. 총 350가구를 대상으로 탄산음료 소비 패턴을 조사한 결과, 소비자들은 콜라 병의 크기나 양에 상관없이 일단 집으로 사 들고 가면 버리지 않고 다 마신다는 아주 단순한 사실을 발견했다. 큰 병에 든 것이든 작은 병에 든 것이든 콜라를 사고 나면 다 마신다는 것. 이 점에 착안한 스컬리는 펩시 병을 코카콜라보다 더 크게 만들었다. 또한 집으로 들고 가기 편하게 다양한 크기의 패키지 상품들을 내놓았다. 결과는 대성공이었다. 난공불락의 요새처럼 보였던 코카콜라의 아성을 무너뜨릴 발판을 마련한 것이다. 만일 펩시가 문제를 계속해서 '콜라병의 디자인'으로 프레임 했더라면 결코 이룰 수 없는 쾌거였다.

 어떤 문제에 봉착했을 때 그 해결점을 찾지 못하는 이유는 처음부터 문제의 본질이 무엇인지 제대로 프레임하지 못해서일 가능성이 높다. 프레임은 문제를 해결하는 가장 중요한 열쇠다. 작가가 작품 사진을 찍지 못하는 이유는 사진기의 성능에 있다기보다 '멋진 장면'을 포착하지 못하는 것과 같은 이치다.


-프레임 중에서-

 

 

프레임

 

'세상을 바라보는 마음의 창'이다. 어떤 문제를 바라보는 관점, 세상을 향한 마인드 셋, 세상에 대한 은유, 사람들에 대한 고정관념 등이 모두 프레임의 범주에 포함되는 말이다. 프레임은 특정한 방향으로 세상을 보도록 이끄는 조력자의 역할을 하지만, 동시에 우리가 보는 세상을 제한하는 검열관의 역할도 한다.

 

 

프레임 안에서 살아가는 나의 자세

사람은 누구나 자기만의 프레임으로 세상을 본다. 객관적이라고 하지만 절대 객관적일 수 없는 이유이기도 하다.

나 역시 프레임으로 세상을 인지하고 있을 뿐이란 걸 깨닫기 시작한 것이 마흔이다. 

그 전엔 나는 맞고 사람들은 틀리고 내 취향에 맞는 프레임으로 판단하고 해석하고 그래서 오해하고 풀고의 연속이었다.

 

지금은

 

프레임의 영역을 확장하려 노력 중이다.

하나만이 아니라 여러 개의 프레임으로 깊이도 넓이도 넓히는 중이다.

하나뿐인 삶을 좀 더 다채롭게 살아야겠다는 개인 의지가 발동한 것도 있고

내 좁은 시선으로 무한한 가능성이 있는 아이들을 가둬두면 안 되겠단 부모로서의 마음이다.